首发于《福布斯》中文网：http://www.forbeschina.com/column/liurun/2622
虽然IT和互联网越来越被认为是两个行业，但身在IT公司的我，有很多朋友在互联网跌爬滚打，我也有时会帮做投资的朋友看一些互联网项目，给些意见。
对人才的“渴求”，可能是因为策略的缺失
我发现一件很有意思的事情，有些朋友会感叹：
“招人真难。我的项目马上就要上线了，现在最头疼的事情，就是找不到合适的人才，尤其是好的销售总监，能想到办法帮我把东西卖出去。”
我的第一反应是，不，你缺的可能不是人才，你缺的是策略。
情 景通常是这样的。创业者A结合自己的线下资源，比如一个皮鞋品牌，觉得可以考虑在互联网上开一个专门卖鞋的B2C网站。于是他和那个品牌合股，雇人开发一 个独立的B2C网站，开始网上卖鞋。生意开张了，A觉得是时候招聘一个销售总监，来完成大家的销售预期了。但是却发现，这样的人很难招到。于是A开始感 慨：人才难找啊。
真的是这样吗？给大家讲两个我听来的故事。
周鸿祎早期是做3721，卖中文域名的。这玩意难卖，看不见、摸不着。开发出这玩意，招一个销售总监，给他定指标是最容易做的事情，这似乎就叫：管理。但是，有用吗？如果你自己都不知道这东西卖给谁、怎么卖，当初为什么要开发它呢？
周 鸿祎制订了一个“农村包围城市”的策略。他找到一群销售人员，给他们几个简单的指引：1）到二线城市去，2）引：中文域名就是网上门牌号码，3）诱：你不 买，别人可能就买了。据说就靠这样简单的销售策略，3721中文域名销售战绩颇丰。这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。
另一个故事有关史玉柱的《征途》。这是一款新游戏，怎么卖？当时网络游戏是盛大《传奇》的天下。标准“管理”的做法是：找一群销售，给销售定指标，和奖金挂钩，然后让销售各显其能。有用吗？
传闻史玉柱制订了一项“策反”的销售策略。他找到一批人，每天去玩《传奇》。他们的任务很简单：1）找到其他玩家，2）聊天，3）说：《征途》挺好玩的，去玩吧。这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。
这两个故事都未经验证。但听闻后，深感这两个“策略”的简单、高明。
作为一个创业者，你自己是最重要的“人才”。你自己对“人才”的“渴求”，可能是因为策略的缺失。你渴求的人才，也是希望给你带来“策略”的人才。你需要的，首先是策略，然后才是人才。
对人才的“不满”，可能是因为管理的薄弱
有一位从事互联网的朋友说“工程师一个必须的突破就是，化繁为简的能力。”
这句话是很有道理的。但或许应该这么说：“工程师如果有了化繁为简的能力，那就太好了。”这是一种期望。之所以叫做期望，是因为永远都只有少部分人能做到。这不是“必须的突破”。可为什么管理者喜欢这么提呢？
我认为，是因为管理的薄弱。
化 繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。怎样才是好的管理？我们来看看盖房子。你找20个工人来，说，这是图纸，这是钱。你们必 须有化繁为简的能力，把房子在20天内盖好。这是不现实的。作为管理者，我们懂得如何化繁为简。我们要先把工种先分为木工、水电工、瓦工等等。再把工序分 为一二三四五。然后，重要的部分来了，你要给每个工人下达一个“简单”的指令，比如把砖头直直的砌起来，3米高、2米宽。就这样。
工程师只应接受简单的指令。我们“期望”大家足够聪明，但如果把质量“依赖于”大家的聪明，就会把公司置于巨大的风险之上了。
对人才期望过高，对现有能力和主动性不满，可能是因为管理的薄弱。
不要期望雇人来做你做的事
最后，反过来说，找到有主观能动性、有策略、能够化繁为简的人才，当然是公司的重要资产。这些关乎文化。强调创始人的策略和管理能力时，不应忽略员工文化的建设。
但是，特别是在创业初期，不要期望雇人来做你做的事，不要把策略、管理的缺失，转嫁为对“人才”的依赖。这样，会过早的在公司建立复杂的架构，在革命尚未成功之时，已经患上大公司病。
评论
反过来提醒一句：别把自己成不了“人才”都归咎于老板缺乏策略、管理薄弱。懒惰的人给自己找借口时最勤快。
有一个工作，领导说你们能力不行，我认为，公司管理不行。理由：我已经想到办法将复杂的事情简单化，从而你即使是招一个能力不强的人一样可以盛任。但我的主管认为，他希望招到有能力的人。
一个老板给我们定了任务，说一个月内你要卖多少多少。其实我们也想多卖些，但卖过之后你就发现其中的难点。公司给压力却不会管那么多，结果就是一 批人完不成任务走人，又换一批人，再接着完不成任务又换一批人。对公司有好处吗？其结果把问题放在了新来的员工身上而不是问题的关键上。
有时候经常可以感受到领导是多么希望招到一个能干的人，就像你打牌希望你的对家是个高手，所以，我总是把一家公司的经营分成两部份，这个问题是出在公司管理上，还是这个问题是出在人身上。至少直到目前为止，这样看问题都非常准。
对于初创公司来说，不大可能将未来发展的希望放在别人身上，因为你自己就是主导者，特别是对于创业公司业说，如果创业公司将自己的创业者角色给予 了别的人，那么其结果，你自己要么是变为一个投资者，要么出局，因为你已经没得存在的价值了。但对于大公司来说，人才应该还是很有用的。人才要集聚在一 起，有一个平台才能发挥其力量。引进人才的作用究竟有多大，呵呵，有点讲不清楚，而且什么算是人才，其实每个人的看法不一样。好像没得什么可确定性。
这篇文章讲的这个人才问题其实是一个蛮重要的问题，比如，你的公司如何留住人才。简单来说，一个公司的成功得有一个主导者，主导者之所以能成功必 定是人才，理论上这些，比如桂林的沃尔玛进回来的服装真的好难看，你说是不是缺少人才的原因呢？那衣服土得要命，跟南宁人的品味一个货色。
在谈论企业的经营之道时，成功的那个人是最接近真理的，这不是单靠理论就可以包括的。反正，我看各种公司总有一个原因导致公司的种种。我曾经获得过一次小平台的机会，当年的我居然就能作到那样成绩，如果现在给我一个平台，嘿嘿。。
本来招销售总监就是招这种能提供“策略”的人。。。
身为一个管理者，最重要的作为是找到能提供有效“策略”的人，这才叫用人。而不是自己寻找各种“策略”，只把员工当作执行机器。
首先，我对刘润认识事物核心要素的能力表示失望。
第二，我将试图用对刘润的文章进行批和评来说明上面这句话。
第三，让我们开始。
标题 - 你缺的，“可能”不是人才；这样的标题是引人注目的，但“可能”二字亦代表圆滑、模棱两可的立场。言下之意，也许是这个意思，也许不是，全看如何理解，且未通过实践检验，所举示例非亲身实践，而是道听途说。
对人才的“渴求”，可能是因为策略的缺失
周鸿祎和史玉柱，二人的创业史、发家史作为“策略”的例证，来说明所缺非人才。绝倒！(请允许我用反讽的口气加上金圣叹的笔头禅，来形容这样的观点。)， 两个人本身是人才吗？肯定是。周和史，他们自己制定策略，让销售人员苛刻执行；他们需要人才么？答案：必须的。那他们要的是什么样的人才？答案：能够充分 领会老板和老板的策略，并且苛刻执行的人。策略从哪里来？人才。对于创业的老板们来说，这个人可以是他们自己，也可以是其他人。其一，没有这样的特点的 人，不会去创业；其二，创业之后大喊：“人才难找啊。”的人，其实是找不到和自己能力相当的人；其三，如果创业的人不能产生策略，但又需要策略，那么必然 要找到能够产生策略的人，这样的人要么自己创业了，要么被别人所雇用。很显然，缺的依然是人才，找到合适的人才，就能产生所需要的策略。所以，任何时候， 人是第一位，不存在“你缺的，可能不是人才”。继续深入，创业的人未必是有相应策略的人，可以产生策略的人未必会去创业，这两种人互相需要，因为虽然没有 人有包打天下的能力(生老病死等客观因素所决定)，但却不妨碍其包打天下的野心(一个人为了一辈子做别人几辈子做的事)。所以，对策略的渴求，就是因为人才的缺失！
对人才的“不满”，可能是因为管理的薄弱
刘 润所举出的例子中，工程师，管理者之间没有任何内在联系，乍一看大大的有理，仔细一想，愚蠢之极。实践中工程师的管理者究竟是什么样的人？其一，来自于工 程师人群，内行管理内行；其二，来自于非工程师人群，外行管理内行。究竟什么是管理，两个字分开解释就很好理解。管：照管并约束，保证工程师的精力围绕在 目标上；理：条理化，抽象化，发现、总结、应用规律。其实，这两种人都可以成功，但来自工程师的管理者不可能像安装操作系统一样立刻建立丰富的管理经验， 外行管理者也不可能立刻建立项目所需的知识、技能、经验，成功的秘密在于互相依靠。唐骏就是一个最好的例子。刘润为什么把工程师和管理者对立起来，是因为 刘润即不是从工程师队伍中走出来的工程师管理者，也不是非工程师管理者且无管理工程师的经验。在跨国公司里受到了残酷的洗脑之后，流程化在头脑中已然如同 固化在内存里的信息，抹不掉了。对管理的不满，就是因为人才的薄弱。
最后一段。不批评了，刘润即未自己创业，又无企业管理经验，语无伦次，不知所云。
最后，记住，创业的时候千万不要找没有创业的人咨询经验，他们一无经验，二无勇气，他们是你创业之前的绊脚石，是你创业之后的潜在雇员！
# re: 你缺的，可能不是人才
2010-07-23 18:20 by 李涛