文/思睿，本文载于《商界评论》第九期 《比较》栏目
中国手机市场素来是兵家必争之地。
在诺基亚、摩托罗拉、三星等老一辈手机厂商战事未平，中国智能手机市场的争夺战狼烟又起。为了能攻下这块高地，苹果居然能够放弃话费分成，黑莓左右公关，联想在卖掉移动业务后，又花费巨资买回，并孤注一掷似的推出乐phone。
在这新一轮的争夺战中，有两位后来者引人注目。
ECFA签订后的一个月，短短五天内，台湾代工大亨宏达电（HTC）在大陆高调地做了三件事：2010年7月27日召开新闻发布会宣布HTC自有品牌手机进入中国大陆；7月28日首次在大陆召开其全球董事会；7月31日对其在中国大陆的子公司增资6450万美元。
当通过水货市场结识HTC的手机玩家们“守得云开见月明”时，魅族的忠实粉丝们却在炎炎夏日守候着的“魅族M9”的降临。
魅族可谓是2009年中国智能手机市场的一枝独秀，凭借一款智能手机M8创造了两个月销量突破10万台，五个月销售额突破5亿元的神话，堪称“山寨机之最”。
HTC与 魅族，一个是巨无霸，一个是小虾米，无论从企业规模、技术实力、市场号召力等诸多方面，两者皆不在一个档次，本无可比之处，而当我们从两岸科技企业的发展 模式上来观察，两个企业的路径又如此清晰：一种是先代工后转型，并创新品牌发展，一种是先模仿后创新，并实现本土化的超越。
两个不同的物种，在火热的大陆手机市场，居然有着相似的困境与阻碍。
产品策略：“假”代工vs“真”模仿
代工与模仿从来都是两岸科技企业迅速成长的法宝。
只不过，对于第一桶金的原始积累，HTC选择了代工，针对的是全球整个行业，魅族起家于模仿，针对的是领军企业苹果。
台湾商界流传着这样一句话：“生男当若张忠谋，生女当如王雪红。”
1997年创立HTC的王雪红是“台湾经营之神”王永庆的小女儿，王雪红继承了王永庆的经营理念“布全局，走稳棋”。根据自身的优势，王雪红为HTC的第一阶段选择的路径是“代工”，做各大手机品牌商和运营商成功“男人”背后的代工“女人”。
HTC首先是为全球各大知名通讯大厂做OEM，与主要的行动装置品牌业者建立了独特的合作关系，并与全球大牌运营商，诸如T-Mobile、法国Orange、Vodafone、英国O2、澳大利亚KROME等深度合作，为其生产定制手机。
虽然多年来的代工业务让HTC赚得金银满钵，但HTC终于还是按捺不住寂寞。
2006年06月18日，HTC正式宣布废除其在欧洲使用的子品牌——Qtek，继而以自我品牌形象开始销售手机，正式发展HTC品牌。
HTC发布的第一款自有品牌机型在海外的名为Touch，进入中国大陆市场后被称为S1。该机器采用得触摸式技术、人机界面突破了传统智能手机使用体验。上市5个月后销量突破100万部，上市7个月后突破200万部，上市11个月达到300万部，从那以后，HTC四年间推出五十多款新品。
HTC的市场反应速度及创新力由此可见一斑。
发展初期，HTC与微软亲密合作，取得了非常强劲的市场份额。在windows mobile的弊端逐步显现之后，HTC盯上了Google开源的操作系统。2008年，HTC首次推出搭载谷歌Android系统的手机，并一炮走红，此后不久，HTC所生产Android 系统的智能手机，就以过半出货量的气势傲视群雄。
据尼尔森2010年公布的最新数据显示，在北美和欧洲市场，HTC的销售已能排到行业前三。
做到拥有windows mobile八成和过半android的市场份额的HTC，取得了巨大的成功。这也宣告，HTC凭借多年的代工经验、用户数据积累、与上下游产业的良好关系，通过产品的创新成功实现自有品牌的突围。
对于魅族来讲，模仿中兼顾创新似乎变得轻松许多。但在2006年放弃如日中天的“现金牛”MP3业务，同样需要壮士断腕的勇气和魄力。
大陆年轻人中有这样一句话“买不起苹果，买魅族，因为苹果有个乔布斯，中国有个黄章。”这一半是讥讽一半是褒扬的话，正是魅族的真实写照。
说魅族是个“模仿者”，大抵黄章自己也不会否认。
在大陆企业家里，黄章是个异类，类似于乔布斯式的“技术偏执狂”。他把自己包裹得很严实，不爱交际，堂堂一个董事长在根据地珠海也只有两位朋友。黄章的活动范围除了在珠海公司的研发室里，就是在办公室泡在网上，在网上他也主要做两件事，一只眼关心网民对魅族的评价，另一只眼时刻盯着大洋彼岸苹果的动态。
在MP3时期，魅族就根据苹果在2005年发售的iPod nano，发布了外观、参数与之类似的产品m3，同样小巧的播放器，但更高的性价比让魅族m3受到热捧。当年魅族被称赞为，打破了国内原本“进口高质高价，国产廉价低质”一分为二的多媒体播放器市场格局。
在MP3升级换代之际，魅族急转智能手机研发，而模仿的对象依然是苹果。
虽然M8出现之后，人们质疑的声音此起彼伏，有人甚至嘲讽，在苹果没有发布iPhone之前，魅族或许压根不知道自己的手机是什么样的。但这并未妨碍魅族M8掀起一股不小的风浪。2009年2月l8日，魅族的手机m8正式发售，人们排队争相购买的盛况不亚于苹果的iphone上市。
这同样得益于m8产品对iPhone的模仿甚至于局部超越。
模仿的是几乎一样的外观（超大屏幕），一样的使用方式（全屏触摸），但比iphone更轻薄（轻23克），更高的分辨率，支持更多的视频播放格式。局部超越就体现在性价比方面，大陆市场上的iPhone水货价格维持在5000元以上的水平，普通阶层的消费者很难有购买的冲动，“山寨版的苹果”魅族使用了三星的进口芯片、屏幕，但价格不到苹果的二分之一，这种无可比拟的价格优势使魅族m8两个月销量突破10万台，五个月销售额突破5亿元，超越诺基亚、摩托罗拉、三星……一举跃上2009年中国市场智能手机销售冠军。
同样是代工，为什么HTC能顺利转轨？同样是模仿，为什么魅族能超越“模仿”？这其中的缘由还耐人寻味。
市场策略：“棒大款”vs“泡网络”
人类社会有句俗话：“不同的出身决定了不同的生存方式。”对于企业，同样如此。
通过水货市场和多普达培养了一批用户的HTC，在自有品牌进入大陆后，倾向于走正规军的路线——“运营商定制+终端零售”，而草莽出生的魅族在众多“军阀”的挤压下，无奈之举只能泡网络，选择口碑营销。
HTC宣布正式进入中国之前，HTC的手机以两种形式在大陆市场上出现，一是正规军多普达，二是庞大的水货市场。前者为其建立了高端的品牌形象，后者为其培养了广大的用户市场。
多普达有着HTC的“马甲”之称，2001年杨兴平从美国硅谷回国筹办多普达时，结识了HTC董事长王雪红，当时王雪红正在思索如何进入大陆市场。一个需要顺畅的通路，一个需要产业方面的支持，双方一拍即合，王雪红以个人名义投资，控股了多普达。从那以后，多普达就成为HTC在大陆的先行军。
多普达的渠道主要有：传统通讯零售、IT渠道、运营商定制以及新兴渠道。
由于前些年，传统手机大行其道，智能手机比较超前，属于高端产品，用户量增长缓慢。多普达在传统零售渠道做得并不好，零售终端形象跟客户不够贴近，这么多年，多普达只占有国内智能手机市场1.9%的市场份额，排名第八位。
表现较好的是渠道是IT渠道，多普达与神州数码等卖场合作，取得了较好的收益，而电视直销和网络电子商务等新兴渠道，倒也将多普达品牌推进到了没有实体店覆盖的三、四线城市，当然多普达也没有忘记专卖店的拓展，试图将终端网络进一步铺开。
HTC在全球的传统渠道模式是“棒大款”，与各大运营商合作，多普达在大陆也吸取其精华。
中国进入3G时代后，多普达加紧“棒移动”的步伐，2009年多普达推出一款高端TD手机，并以4700万中标中移动“旗舰宽带互联网终端”项目，欲续写HTC在全球的“定制机王”的神话。
HTC的正牌军多普达在大陆走得相对艰难的时候，通过各种渠道进来的HTC手机却在水货市场卖得风生水起。
这也跟HTC“棒大款”的运营模式有关。
HTC主要负责设计和生产原型手机，除了部分产品在大陆以多普达名义销售外，整体上HTC自己并不销售，销售全都交给定制的运营商来负责。
在国外，用户与运营商签订网络使用协议以后，运营商会赠送给客户一款手机，赠送机器有一个两周的试用期，这期间如果客户对这款手机不满意，可以向运营商退掉，同样也可以更换自己认为满意的手机。用过的手机不可能再拿出来卖，所以只能低价处理掉，这些“14天机”就以各种渠道进入亚洲非洲等地区。
这种低价的水货手机在大陆市场对正品行货多普达造成了一定冲击，但从另外一个角度，也为HTC培养了一批忠实的用户。据统计，在没有任何广告宣传的情况下，HTC的品牌在中国消费者心目中也跻身到排名第三的地位。
与HTC纵横交错的营销渠道不同，草莽出身的魅族显得单薄许多，甚至是有些羸弱，魅族手机的品牌推广几乎全靠网络口碑营销，而与之配套的实体渠道也只有可怜的一种
——专卖店模式，临街的，或者是IT卖场的一个角落。
在大陆IT产业爆发期诞生的魅族，似乎从一开始对网络就表现出异乎寻常的兴趣。
黄章不做广告，不接受媒体采访，却天天泡在网上。
2003年，魅族第一款MP3产品面世，黄章没有钱做广告，就做了一个网站、一个论坛，靠口碑进行推广。黄章的注册ID是“j.wong”，是论坛最活跃的用户，他亲自与用户交流，精心经营，魅族论坛的用户超过170万，日活跃用户在3万以上。
黄章给公司员工下了死命令：“在互联网上，不说话可以，但不去看互联网绝对不行。”他居然将论坛在线时间作为考察下属的一个重要手段。比如魅族现任营销总监华海良就是从魅族论坛版主提拔上来的，提拔的理由就是“版主当得好！”
论坛成为魅族的品牌宣传平台与售后服务平台，也成为产品开发平台。
黄章一天至少有4个小时的时间泡在论坛里，产品的问题他首先知道，并且第一个提出解决方案。黄章甚至直接针对用户的反应逼迫合作商改进工作，如在魅族M8发布初期，他本人便直接顺应粉丝要求而挑起“opera浏览器事件”，并借粉丝向opera施压改进产品。
魅族是依靠互联网成长起来的品牌，将低成本的网络营销运用得炉火纯青，就连魅族M8手机上市后，一些常规促销的“代金券”发放都是在论坛完成。
硬币总有两面。
当网络传播方式促使魅族产品推广取得成功时，不容回避的是，魅族M8的系统稳定性差等方面存在的诸多问题也同样被网络放大，虽然魅族M8在不断的改变优化，但仅仅模仿到皮毛，甚至仅仅在某硬件上取得一点点突破来讲，并不能为魅族的长远发展奠定扎实的根基。
由于身份名不正，言不顺。魅族并未进入主流运营商的实现，在实体销售环节，黄章与他的200多位经销商为魅族M8选择了专卖店销售渠道，而且只有这么一种。
同样模仿iPhone专卖店的形式，将专卖店做成体验店的形式——没有柜台，只卖一款产品，地理位置都还不错。但是在走大卖场的今天，这种形式可能会让魅族成为一种小众产品，而难以广泛流行。因为苹果获得的成功不仅仅是一款机器，更是一种商业模式的创新。
突围策略：下神坛VS攀高枝
2010年注定是不平凡的一年，不管是对于HTC进入中国这样的大事件，还是对于抓紧研究魅族M9这样的默默耕耘者。更加犀利的是，联想的乐phone得到了运营商的大力支持，苹果的iphone4让苹果粉丝熬红了双眼，黑莓的加入，更让中国大陆的智能手机市场狼烟滚滚。
台湾“代工大王”与大陆“山寨土豪”想要在这片热土插遍自家的旗帜，未来都要经历漫长的道路。从突围的整体路线来看，高端产品的HTC可能要放下身段，而魅族则必须奋勇直追，跻入主流。
在大陆，HTC需要解决三件事，一是与运营商的关系，二是水货市场对正品行货的冲击，三是如何处理与“马甲”多普达的纠葛。
HTC在美国和西欧的高端手机受惠于运营商的高额补贴，在中国大陆，iPhone、乐Phone、诺基亚、三星、酷派都在与各大运营商合作，比如苹果已经与联通合作，通过话费补贴和包销的方式，使得iPhone的终端价格暗地里下调了许多，苹果已经彻底地打开了中国智能手机市场的大门，本土巨头联想的乐phone更是获得了运营商的巨大支持，后来者HTC要挤进前位，仍要费一番苦心。
当年多普达发展数年，在大陆市场仍不见起色，很大程度上有水货市场冲击的原因，相同的产品，水货比行货便宜一半，消费者肯定是选择价低的。更让人纠结的是，造成水货市场HTC手机抢手的原因，正是多年HTC代工模式的落下的病根，未来想要在大陆大战拳脚的HTC，要想解决水货对正品行货的冲击，需要HTC总部改变运营模式，这是牵一发而动全身的事情。
对于“马甲”多普达品牌的去留，HTC的CEO周永明表示要进行“双品牌运作”，事实上当HTC全面接管多普达的渠道后，多普达品牌是留是去，已经不那么重要了。
如果说HTC在大陆面临的是代工模式后遗症的梦魇话，魅族面临的即是“山寨军团”的艰难转正。
魅族虽然一直在模仿创新，但是品质仍然有些许问题，当然他们也在不断改进中完善。 只不过，缺少必要的公关广告等行为，单单靠论坛这种网络推广仍难成大器。在运营商定制、补贴等力度越来越大的今天，终端零费用将成为发展趋势，而魅族如果 不顺应这一趋势，改变自己的销售策略，那么，前景堪忧。
魅族渠道模仿苹果专卖店模式，只具备了苹果专卖店的形，而不具备苹果专卖店的神。
苹果因为美国迅速增长的智能手机市场，使得内容应用市场随之扩大，苹果的应用商店 已经成为苹果公司的重要利润来源，并且稳定增长。但不论从市场还是影响力来说，魅族都不具备这样的优势。核心技术、独有的操作系统、独一无二的品牌影响力 是不断增强苹果粉丝忠诚度的重要原因，而不具备这些优势的魅族很难有效吸引并控制用户，更难向运营商提出分成的要求。
要成为正规军，必须要有手机通路商与通信运营商的支持。
当然魅族也在悄悄做出改变。比如说开始寻求大型手机通路商的合作，在产品上也作出创新，按照黄章的说法，魅族M9将会推出支持三大运营商的
网络的版本，并会在M9开发完成后研发体型更小的后续产品——M9Mini。这是魅族向运营商示好的信号，只不过落花有意，流水是否有情，选择权仍在移动、联通、电信等运营商手里。
HTC和魅族所代表的两岸科技业不同的发展路径。在硝烟弥漫的中国智能手机市场，不论是俯冲，还是仰攻，都只有兼顾创新与市场，兼顾自身发展与运营商的需求，才能突出重围。
